Der hyperbolische Thread-Koeffizient – über Wirkungsgrad von Managern in agilen Organisationen

Ich kenne viele Manager, die KPIs lieben. Je mehr Faktoren auf eine Zahl reduziert werden, umso besser ist der KPI.

Nachdem ich mich in letzter Zeit häufiger im Umfeld der Organisationsentwicklung tummeln durfte, kam ich auf die Idee, doch einen KPI zu nutzen, um den Wirkungsgrad von Managern zu messen. Der Hintergrund meiner Überlegungen war, dass ich regelmäßig mit Managern sprechen muss, wenn eine Veränderung der Organisation notwendig ist. Manchmal muss ich dafür sehr lange auf einen Termin bei so einem Manager warten, was natürlich besonders in Organisationen, die gerne agil werden oder sein wollen, problematisch ist. Eventuell hat das Problem die Organisation schon überholt, wenn ich den Termin bekommen habe.

Hoher HTK
Ein hoher Hyperbolischer Thread-Koeffizient bedeutet eine geringe Wirksamkeit.
Nach einigem Nachdenken und der Lektüre von Gunter Duecks Meisterwerk Schwarmdumm bin ich dann zum Schluss gekommen, dass dieser Wirkungsgrad mit der Warteschlangentheorie zusammen hängt. Ein Manager, der eine kurze Queue und damit viel freie Zeit hat, ist wirksamer, als ein Manager, der eine lange Queue hat. Auf letzteren muss ich warten, wenn ich ein Anliegen habe, das reduziert seine Wirksamkeit. Der Wirkungsgrad von ersterem ist höher, weil er zeitnah reagieren kann.

Aber wie kann man das jetzt messen? Ich habe mich an meine eigene Zeit als Geschäftsführer erinnert und diese mit meinen Beobachtung vieler Manager verglichen. Dann kam mir die Idee: die ideale Quelle zur Berechnung der Wirksamkeit eines Managers ist sein Outlook-Kalender.

Ich habe mir dazu folgende Formel überlegt:
Die Wirksamkeit eines Managers verhält sich umgekehr proportional zu seinem Hyperbolischen Thread-Koeffizient [1]. Der HTK berechnet sich aus dem Median der Anzahl der Termine im Outlook pro Woche hoch dem Maximum der parallelen Termine innerhalb eines Kalenderjahres.

Die Wirksamkeit ist dann: \eta = \frac{1}{HTK} bzw. \eta = \frac{1}{MOT^{MPT}}

Wobei gilt:
MOT = med(Anzahl\ der\ Termine\ im\ Outlook\ pro\ Woche) und MPT = max(Gleichzeitig\ parallele\ Termine\ innerhalb\ eines\ Kalenderjahres)

Niedriger HTK
Ein niedriger Hyperbolischer Thread-Koeffizient bedeutet einen hohen Wirkungsgrad.
Damit hat jetzt jeder Manager einen persönlichen KPI zur Bewertung der eigenen Leistung! Und ich habe ihn erfunden.

[1] Der Begriff Hyperbolischer Thread-Koeffizient setzt sich aus mehreren wichtigen wissenschaftlichen Komponenten zusammen. Thread leitet sich aus der Tatsache ab, dass die Anzahl der parallelen Aktivitäten eine wichtige Rolle bei der Berechnung spielen. Hyperbolisch ist der Koeffizient, weil er zeigt, wie stark der oder die Betreffende es mit der eigenen Wirksamkeit übertreibt.

Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek & Lydia Schültken: Management Y

Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek & Lydia Schültken: Management Y
Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek & Lydia Schültken: Management Y

Allen, die als Nicht-ITler ins Thema Agilität und vor allem Führung im agilen Kontext einsteigen wollen, sei dieses Buch wärmstens empfohlen. Wer – wie ich – schon länger mit diesen Themen unterwegs ist, wird allerdings wenig neues entdecken.

Der Aufbau des Buches erinnerte mich sehr stark an Fearless Change. Zunächst wird im Teil Mehr Menschlichkeit im Management! die grundlegende Motivation für das Buch erklärt. Die von den Autoren vertretenen Ansichten teile ich auch – bis auf die Tatsache, dass Taylor unverdient mal wieder viel zu schlecht wegkommt.

Im zweiten Teil des Buches wird Management Y aus vier Sichten beschrieben: Organisation gemeinsam erleben, Liefern, was gebraucht wird, Menschen ehrlich begeistern und Kunden wirklich verstehen.Der zweite Teil ist eine Runde Sache und für Einsteiger super. Alle vier Blickwinkel werden kompakt beschrieben und moderne Wege gezeigt, sich ihnen zu stellen. Einziges Manko ist, dass bestimmte Modelle sehr stark im Fokus stehen – vielleicht weil sie den Vorlieben der Autoren entsprechen.

Mit insgesamt 24 Pattern ist der dritte Teil sehr hilfreich, wenn man sich in der Welt agiler Praktiken orientieren will. Wer regelmäßig in der Community unterwegs ist, Blogs liest oder schon andere Bücher zum Thema kennt, wird aber nur schwerlich etwas Neues finden.

Der Ausblick am Schluss ist für mich persönlich etwas zu esoterisch. Ich mache zwar regelmäßig Yoga und meditiere auch sehr gerne – aber das passt nicht zu einem Buch, dass das Wort Management im Titel trägt.

Der Titel ist auch das, was ich an dem Buch im Wesentlichen kritisieren muss. Ich bin ein großer Verfechter des Management 3.0 und empfand das Buch von Jurgen Appelo als einen Meilenstein der Management-Literatur. Management Y hat mit Management …wenig zu tun. Es ist eher eine Ideensammlung und ein Startpunkt für Menschen, die sich mit dem Thema Agilität auseinandersetzen wollen. Wer sich mit Führung – oder Management – in agilen Organisationen auseinandersetzen will, kommt nach wie vor an Appelo nicht vorbei.

Mein Fazit: Das Buch ist super. Für mich persönlich war es viel zu flach. Aber ich bin auch nicht die Zielgruppe. Es gibt dennoch vier Sterne bei Goodreads, weil die Zusammenstellung im Buch für Einsteiger richtig Klasse ist – und die sind mit Sicherheit auch die Zielgruppe 🙂

Johanna Rothman & Esther Derby: Behind Closed Doors

Johanna Rothman & Esther Derby: Behind Closed Doors
Johanna Rothman & Esther Derby: Behind Closed Doors

Ein Buch über Management im Pragmatic Bookshelf musste ich natürlich lesen. Vor allem, wenn mit Esther Derby eine bekennende Agilisting zu den Autoren gehört.

Das Buch erinnert entfernt an Tom DeMarcos Der Termin. Es ist kein klassisches Fachbuch, sondern der Leser begleitet Sam, einen neuen Manager in einer Softarefirma, während seiner ersten sieben Wochen. Jede dieser sieben Wochen entspricht dabei einem Kapitel. Der Stil innerhalb der einzelnen Kapitel variiert sehr stark. Es gibt Szenen, in denen Personen miteinander sprechen und der Leser erfährt, was Sam sich so alles denkt. Nebenbei werden verschiedene Managementmethoden vorgestellt und verschiedene Themen in vom eigentlich Text abgesetzten Boxen erkläutert. Einen direkten Leseweg durch das Buch gibt es nicht, zumal viele der Managementmethoden in Form von Pattern im letzten Kapitel erklärt sind.

Das Buch ist amüsant geschrieben ohne, dass ihm die Ernsthaftigkeit fehlt. Der Leser begleitet Sam während seiner ersten sieben Wochen durch die üblichen Hochs und Tiefs des Managements in Softwareunternehmen. Die beiden Autorinnen haben dazu auch einen ausreichenden Erfahrungsschatz aus dem sie berichten können.

Fazit: Dieses Buch darf neben Der Termin im Regal stehen. Man kann jede Menge über Management im Bereich der Softwareentwicklung lernen. Es liest sich gut und ist auch für Leser, die mit der englischen Sprache nicht so stark vertraut sind, zu verstehen. Besonders das Kapitel über die Techniques for Practicing Great Management sollte zum Curriculum eines jedes Master of Business Administration gehören.

Mike Cohn: Agile Estimating and Planning

Mike Cohn: Agile Estimating and Planning
Mike Cohn: Agile Estimating and Planning

Wer immer wieder Projekte sieht, in denen das Chaos regiert, in denen die Projektleitung nur reagiert statt zu steuern, dem sei Mike Cohns Agile Estimating and Planning ans Herz gelegt. Ein Buch, das dem Leser eine neue Perspektive darauf gibt, wie Projekte funktionieren können, wenn man nur endlich beginnt, Projekte und ihre Plannung besser zu verstehen.

Das Buch macht einem Lust darauf, Projekte nur noch agil zu planen. Zwar merkt man Cohns deutliche Vorliebe für User Stories und Scrum, aber die Ideen und Konzepte aus diesem Buch sind auch Problemlos mit anderen Methoden des Requirement Engineering oder agilen Vorgehensweisen kompatibel.

Zum Einstieg erfährt der Leser, warum Planung notwendig ist und warum sie so oft daneben liegt. Aus den Gründen für letzteres leitet Cohn ab, dass Planung eigentlich nur agil funktionieren kann – eine Erkenntnis der man unweigerlich zustimmen muss, wenn man neben der agilen auch die Welt des V-Modells kennt.

Im zweitel Teil des Buches nimmt Cohn dem Leser die Angst, zu schätzen. Es wird klar, dass Schätzen inhärenter Bestandteil von Planung ist und die einzige Möglichkeit, besser zu planen, darin besteht, besser zu schätzen. Dazu muss man mit dem Schätzen allerdings erst einmal beginnen. Mit echtem Schätzen, versteht sich. Cohn erklärt, wie man im Team schätzen kann, wann man neu schätzen muss und wann Story Points oder Ideal Days die bessere Grundlage sind.

Der dritte Teil des Buches geht auf die Fragen ein, anhand welcher Werte man priorisieren sollte. Steht das Budget im Vordergrund? Oder eher die Funktionalität? Man erfährt, wie man beides gewichten kann und den Kunden zufrieden stellt. Zum Abschluss des dritten Teils erfährt der Leser noch einiges wichtige über das Splitten von Stories, wie man anhand von Datenstrukturen, Geschäftsprozessen oder Cross-Cutting-Concerns splittet um ein Projekt beherrschbar – und damit planbar – zu machen.

Wie man einen agilen Plan mit einer Zeitplanung versieht, wird im vierten Teil des Buches erklärt. Ausgehend vom Release-Plan geht es zum Plan für Iterationen, entweder basierend auf der Velocity oder basierend auf Commitments. Auch die Unterschiede zwischen Release- und Iterationsplan werden erklärt. Interessant ist auch das Thema Schätzen der Verlocity und wie man in agilen Plänen mit Puffern umgeht. Ein kurzes Kapitel widment sich der Frage, wie man agile Pläne für Projekte mit mehr als einem Team aufstellen kann.

Da auch in agilen Projekten gefragt wird, wie weit das Projekt den voran gekommen ist, erklärt Cohn im fünften Teil des Buches, wie man Release- und Iterationsplänge beobachten kann und Maßnahmen ableitet. Es wird auch darauf eingegangen, wie man über und mit agilen Plänen kommuniziert. Die beiden letzten Teile widmen sich zum einen der Frage, warum agile Planung funktioniert und einer Fallsstudie zum Thema agile Planung.

Fazit: Agile Estimating and Planning ist die konsequente Fortsetzung von User Stories Applied. Wer Projekte plant, egal ob agil oder klassisch, für den ist dieses Buch ein Muss.

Boris Gloger & André Häusling: Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement

Boris Gloger & André Häusling: Erfolgreich mit Scrum - Einflussfaktor Personalmanagement
Boris Gloger & André Häusling: Erfolgreich mit Scrum – Einflussfaktor Personalmanagement

Nachdem ich im Rahmen meines Studiums an etlichen Vorlesungen zum Thema Leadership, Organisationsmanagement und Human Resources teilgenommen habe und mit den un-agilen Ansichten vieler renommierter Dozenten überhaupt nicht glücklich war, habe ich mich gefreut, ein Buch zu finden, dass verspricht das Thema Personalmanagement aus der Perspektive von Scrum zu betrachten.
Das 2011 erschienene Buch hatte bei Amazon noch keine Kritiken bekommen, aber die Beschreibung klang vielversprechend.

Im Laufe der letzten Woche habe ich es nun durchgelesen und denke, das Buch ist eine Runde Sache. Das konnte man auch erwarten, sind doch die Autoren schon eine Weile im Scrum-Umfeld unterwegs und streuen ihre Erfahrungen immer wieder mit ein.

In einführenden Kapitel werden zunächst die Rahmenbedingungen für erfolgreiche agile Projekte aufgezeigt und der Leser auf einigen wenigen Seiten mit Scrum vertraut gemacht. Da die Zielgruppe des Buches vermutlich weniger Entwickler und erfahrene Scrum-Anwender sind, ist die Einführung schon fast etwas knapp.

Die folgenden Kapitel beleuchten unterschiedliche Aspekte einer Organisation, die sich vom klassischen Modell hin zu einer agilen Organisation entwickelt. Dabei wird in fast jedem Kapitel explizit auf die Rolle der Personalabteilung für das jeweilige Thema eingegangen.

Inhaltlich werden Change Management, Personalbeschaffung und – auswahl, Talentsuche und -management ebenso behandelt wie die Problematik, Mitarbeiter bei der Stange zu halten, sei es durch Leistungsbeurteilungen und Zielvereinbarungen oder Vergütungsmodelle und Arbeitsbedingungen.
Interessant und wichtig ist auch das Kapitel über Trennungsmanagement, haben doch gerade hier viele Unternehmen – gleichgültig ob sie agile oder klassische Organisationen sind – immer wieder Probleme.

Wenig Erleuchtung hat mir das Kapitel über Leadership gebracht. Das einzige Detail, das mir hier positiv auffiel, war der Bezug zu Peter Druckers Management by Objectives und des Buches The One Minute Manager von Kenneth Blanchard und Spencer Johnson. Letzteres in Kombination mit Jurgen Appelos Management 3.0 kann das gesamte Kapitel zum Thema Leadership mehr als nur ersetzen.

Abgerundet wird das Buch mit einem zusammenfassenden Kapitel über strategisches Personalmanagement und dessen Bedeutung als Erfolgsfaktor in agilen Organisationen und einem „Gespräch“ der beiden Autoren in dem sie für agiles Personalmanagement werben.

Negativ fiel mir auf, dass einige Quellen auf die sich im Text bezogen wird, zwar als Fußnoten Einträge im Literaturverzeichnis referenzieren, diese Einträge aber dort nicht vorhanden sind. Und natürlich gibt es wieder das Hanser-Verlag-Problem: Man bezahlt bei der Druck-Ausgabe für ein E-Book, das man nur unter Windows anschauen kann.

Fazit: Das Buch ist nett zu lesen, hat aber nicht das Potential eines User Stories Applied oder Management 3.0.

Roman Pichler: Scrum

Roman Pichler: Scrum
Roman Pichler: Scrum

Roman Pichers Buch Scrum – Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen liefert auf knapp 170 Seiten einen umfassen Einstieg in das Thema Scrum.

Zunächst beginnt das Buch Gründe für und Mythen über Scrum zu erklären – und verschweigt nicht, dass Scrum kein Allheilmittel für Projekte in Schieflage ist, sondern harte Arbeit von allen am Projekt Beteiligten verlangt. In einem Überblick werden zunächst die Rollen Product Owner, Team und Scrum Master erläutert, was erfreulich knapp geschieht, ohne auf Details zu verzichten. Für die beiden Rollen Product Owner und Scrum Master wird auch gleich noch auf verbreitete Fehler hingewiesen und wie sie zu vermeiden sind.

Weiter geht es mit den Themen Anforderungsmanagement und Releasemanagement, denen jeweils ein eigenes Kapitel gewidmet ist. Geht Scrum üblicherweise von der Existenz einen Backlogs aus, das sich auf geradezu magische Weise immer von selbst füllt, ist dieses Buch für den Einsteiger insofern wertvoll, als dass es etliche Best Practises zur Erstellung und Pflege des Product Backlogs erläutert.  Gleiches gilt für das Thema Release-Management, auch hier wird erläutert, wie Releases im agilen Kontext geplant werden können und wie der Fortschritt gemessen werden kann.

Ein sehr langes Kapitel ist dem Thema Sprint gewidmet. Hier erfährt der Leser alles über Planning, Backlog, Review und Retrospektive. Auch Tipps zur Durchführung der Dailies kommen nicht zu kurz. Weitere Kapitel über Scrum in großen und verteilten Projekten sowie zur Einführung in Organisationen runden das Buch ab.

Insgesamt ein durch und durch gelungenes Buch für alle, die wissen wollen, wie Scrum funktioniert. Allen, die Scrum ausprobieren möchten, sei dieses Buch uneingeschränkt empfohlen.