„Ich will mein Vetorecht!“ – Über Vertrauen in agilen Projekten

Agile Vorgehensweisen benötigen Vertrauen. Dieses Vertrauen muss innerhalb des Teams entstehen, es muss zwischen dem Auftraggeber und dem Team entstehen – und es muss zwischen Führungskräften und dem Team entstehen.

Wenn ich Teams begleite, entsteht das Vertrauen innerhalb des Teams häufig sehr schnell und stabilisiert sich. Gelingt es einem Team, früh Resultate zu zeigen, wird es zumeist mit dem Vertrauen des Auftraggebers belohnt. Dieses Vertrauen wächst mit der Kontinuität, in der das Team wertvolle Software liefert.

In Workshops zu Einführung agiler Softwareentwicklung gehe ich immer auf dieses notwendige Vertrauen ein. Ich spreche es gegenüber dem Team an, gegenüber den Kunden – sofern diese teilnehmen – und natürlich gegenüber den Führungskräften. Mit letzteren erlebe ich allerdings sehr oft etwas, das mich immer auf’s Neue zum Nachdenken bringt.

Natürlich wollen Führungskräfte, dass sich ihre Teams gut fühlen. Das lernt man heute selbst in den ganz schlechten Leadership-Seminaren. Die Führungskräfte finden es auch logisch, dass man dem Team vertrauen muss, damit es eine agile Arbeitsweise entwickeln kann. Und dann, wenn das Commitment der Führungskraft zur Agilität schon fast erreicht scheint, kommt der entscheidende Satz: „Ich möchte mir aber bei allen Entscheidungen ein Vetorecht vorbehalten.“

Die anderen Teilnehmer in den Workshops verdrehen in dem Moment zumeist die Augen, stöhnen oder machen sich im Nachhinein über das Vetorecht lustig. Das ist aber noch die harmlosere Auswirkung dieser Aussage.

Die nicht so harmlose Wirkung dieser Aussage ist eine ganz andere, geht viel tiefer und stört den Beginn der agilen Arbeitsweise massiv: Die Führungskraft bringt mit dem Verlangen nach einem Vetorecht zum Ausdruck, dass sie dem Team nicht vertraut. Und schlimmer noch, sie bringt damit zum Ausdruck, dass sie sich selbst nicht für fähig hält, ein agiles Team zu führen.

Natürlich geschieht das nicht bewusst. Bewusst ist nur die Idee, dass man als Führungskraft ja die letztendlichen Entscheidungen treffen muss. Immerhin trägt man ja auch die Verantwortung. Aus diesem Gedanken heraus entsteht der Wunsch, Entscheidungen des Teams revidieren zu können, sollten sie sich als falsch herausstellen. Dieser Wunsch ist völlig legitim, benötigt aber kein Vetorecht. Wenn das Team eine falsche Entscheidung trifft, merkt es das Team schneller als die Führungskraft und wird die Entscheidung korrigieren. Als Führungskraft muss ich diesen Erkenntnisprozess nur ermöglichen. Mit einem Vetorecht behindere ich ihn, weil ich dem Team den Mut nehme, potentiell falsche Entscheidungen zu treffen. Zusätzlich stelle ich meine Kompetenz über die des Teams, gehe also implizit davon aus, die Konsequenzen der Entscheidungen des Teams besser beurteilen zu können als das Team selbst. Ich kenne keine Führungskraft, die das wirklich leisten kann, denn auch Führungskräfte sind nur Menschen und als Individuen notwendigerweise nur begrenzt intelligent.

Glück haben all jene Führungskräfte, die ihr Vetorecht nie ausüben müssen. Sei es, weil das Team nicht den Mut hat, Entscheidungen zu treffen oder sei es, weil das Team zufälligerweise immer die richtigen Entscheidungen trifft. Wirklich schlimm ist aber, was passiert wenn eine Führungskraft ihr Vetorecht tatsächlich ausüben muss. Dann erklärt sie nämlich, ihrer eigentlichen Aufgabe nicht gerecht geworden zu sein. Sie hat es nicht geschafft, ihr Team zu einer guten Entscheidung zu führen. Genau das ist aber Aufgabe einer Führungskraft.

Das Vetorecht von Führungskräften wird von Mitarbeitern auch in agilen Teams normalerweise nicht in Frage gestellt. Es aber für sich einzufordern führt auf einen falschen Pfad. Stattdessen sollten sich Führungskräfte in agilen Projekten damit auseinandersetzen, wie sie ihren Teams die Ziele der Organisation klar vermitteln und einen Raum schaffen können, der es Teams ermöglicht, zu richtigen und guten Entscheidungen zu finden.

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