ScrumMaster – Coach, Servant, Leader, …

Vor einiger Zeit hat mich ein Kollege auf einen sehr spannenden Artikel von Tobias Mayer hingewiesen.

Da ich zu diesem Zeitpunkt gerade die Rolle des ScrumMaster für ein Team inne hatte, ist so eine Überschrift „Delete [ScrumMaster]“ natürlich erstmal irritierend [1]. Tatsächlich gehört die Rolle des ScrumMaster zu den am meisten missverstandenen Rollen in der ganzen Agilen Welt. Den Thesen von Tobias kann ich in dieser Hinsicht nur zustimmen.

Was mich in letzter Zeit umtreibt, ist die Frage, wie lange man sich einen ScrumMaster – oder auch einen Agile Coach – leisten sollte und wann Personen solche Rollen nicht mehr effizient ausfüllen können.
Es gibt mit Sicherheit keine pauschale Antwort auf diese Frage, aber es gibt einige Aspekte, die diesbezüglich berücksichtig werden sollten.

Zunächst ist der Reifegrad der Organsiation ein entscheidendes Kriterium.
In einer Organisation, die hochgradig agil ist und den Werten des Agilen Manifests folgt (nicht immer geht beides Hand in Hand), sind ScrumMaster meiner Meinung nach nicht mehr notwendig. Hier reicht es aus, wenn ein Agile Coach verfügbar ist. Ähnlich hat es Henrik Kniberg ja auch schon beschrieben.

Ist die Organisation noch nicht so weit, gibt es in einzelnen Teams in der Regel genug zu tun, um einen ScrumMaster auszulasten. Wie lange, ist wiederum eine Frage des Reifegrads des Teams. Neue Teams, die noch nicht lange zusammen arbeiten, benötigen in der Regel sehr viel Aufmerksamkeit des ScrumMasters, ebenso wie Teams, die keinerlei Erfahrung mit agilen Methoden haben. Arbeitet ein Team gut zusammen, nach innen wie nach außen, reduzieren sich die Aufgaben des ScrumMasters normalerweise auf die Moderation der Meetings und das Beobachten des Teams. Natürlich gibt es immer etwas zu verbessern, aber normalerweise nimmt die Rate der Verbesserungen im Laufe der Zeit ab. Und mit dieser immer geringeren Verbesserungshäufigkeit fragt man sich als ScrumMaster: Braucht mich das Team noch?
Sobald man sich als ScrumMaster diese Frage stellt, ist es Zeit, sich nach neuen Aufgaben umzusehen. Nicht innerhalb des Teams, sondern anderswo. Vielleicht im gleichen Projekt bei einem neuen Team, vielleicht bei einem neuen Projekt.

Ich persönlich halte zwei Jahre als Zeitfenster für ScrumMaster im gleichen Team für das Maximum. In diesem Zeitraum will ich als ScrumMaster ein Team so weit entwickelt haben, dass es ohne mich laufen kann. Als ScrumMaster muß man quasi vom ersten Tag an versuchen, sich überflüssig zu machen. Die Sichtweise einer Organisation ist etwas anders: Wenn ein ScrumMaster es in diesem Zeitraum nicht geschafft hat, ein Team signifikant vorwärts zu bringen, wird er es darüber hinaus auch nicht schaffen. Wohlgemerkt, ich gehe dabei von einer Vollzeitstelle als ScrumMaster aus. Hin und wieder betreue ich auch Projekte mit einem Zeitbudget von weniger als einem Tag pro Woche. Da sieht die Lage natürlich anders aus.

Als ScrumMaster muss man ein „nimmermüder Verbesserer“ [2] sein. Dazu ist es notwendig, permanent über die Grenzen und den Status Quo eines Projektes und einer Organsation hinaus zu denken. Irgendwann geht das aber nicht mehr. Auch hier liegt die Grenze bei den meisten Leuten, die ich getroffen habe, bei zwei Jahren. Gerade für den ScrumMaster und noch deutlicher für Agile Coaches stellt sich nach dieser Zeit Betriebsblindheit ein. Die ist gefährlich, denn genau die ist es ja, die man in diesen Rollen verhindern will und soll.

Lange Rede, kurzer Sinn: ScrumMaster sind eine sehr sinnvolle Rolle innerhalb von Scrum. Allerdings sollte ihr Einsatz überlegt geschehen, sowohl was den zeitlichen Umfang ihrer Rolle angeht, als auch, was die zeitliche Dauer ihres Einsatzes betrifft.

[1] Der erfreuliche Aspekt für mich dabei war, dass der Kollege meinte, ich zähle zur 4. Kategorie der ScrumMaster, was man durchaus als Kompliment verstehen kann.
[2] So hat mich der gleiche Kollege, der mir auch den Link auf Tobias‘ Blog zukommen lies, einmal genannt. Ich fühle mich da immer noch geschmeichelt.

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